- Отказ крупных онлайн-ритейлеров от сотрудничества
Существует угроза отказа от работы со связным некоторых онлайн- ритейлеров из-за невозможности обеспечить конечных клиентов любым количеством посылок. Например, как говорилось ранее в “слабостях“, в случае резкого увеличения числа товаров для доставки, их разнообразия по габаритам или оперативного обслуживания в “час пик”.
Особенно требовательными к таким критериям сотрудничества могут быть крупные онлайн-ритейлеры, которые согласно статистике за 2021 год, генерировали до 93% всех продаж в сегменте ecommerce в России.
"Связной" может предложить эксклюзивные варианты сотрудничества всем сильным игрокам. Регулярно, не реже раз в квартал, обсуждать с такими партнерами тактические возможности по увеличению продаж на основе сводных данных по выдаче посылок и продаж в основном бизнесе "Связного".
Регулярно прорабатывать и иметь возможность для расширения объема хранения посылок для эксклюзивных партнеров.
Для такого формата сотрудничества с партнерами потребуется отдельная команда специалистов (3-4 человека).
- Увеличение онлайн-ритейлерами собственных точек выдачи
До кризиса (февраля 2022 года), крупные онлайн-торговцы стремились максимально масштабировать количество и географию точек выдачи посылок в России, делали это как собственными силами, так и через модель франшизы или партнерскими договоренностями с логистическими компаниями любого размера. Но все резко изменилось.
Дешёвые денежные ресурсы для масштабирования закончились. Настало время вкладывать энергию лишь в эффективные точки продаж, сократив почти все затратные эксперименты.
Еще один фактор, как только наступит ощутимый предел естественного роста и определятся реальные границы рынка ecommerce в России, начнётся жесткая борьба за каждого клиента.
Причем эта борьба будет вестись на всех “фронтах”. Между онлайн- ритейлерами и операторами - фулфилмента, между онлайн-магазинов и независимыми точками выдачи посылок. Наиболее активные и привлекательные по выручке точки выдачи будут покупаться или поглощаться игроками крупнее. Роль посредников будут исключать везде, где это возможно.
Особое внимание необходимо уделять мониторингу онлайн–ритейлеров с многотысячным числом франшиз и собственной выдачи (например, Ozon).
Варианты решения этой угрозы существуют, но они не просты в реализации, требуют сильной экспертной команды. Например создание уникального конкурентного преимущества, которое станет трудным для повтора именно крупному онлайн–ритейлеру, потребует полноценного маркетингового исследования с проработкой ряда гипотез на практике.
Одной из такой может быть программа лояльности и стимулирования покупок конкретно через точки выдачи “Связного". Например, особая бонусная накопительная карта с предложениями от основного ассортимента “Связного" и партнеров (“Мегафон”), делая не просто смысл в количестве набранных баллов, а акцент на дополнительные эмоциональные продажи непосредственно в салонах. Возможно создание новой экосистемы “Связного", в том числе практичного и полезного приложения для гаджетов.
- Ограничения по использованию выручки
Онлайн–ритейлеры могут принять решение об изменении условий оплаты за выдачу посылок или ограничить возможность по использованию выручки. Например, варианты оплаты за услуги “Связного" раз в месяц или раз в квартал вместо ежедневных платежей, с отсрочкой или по-факту накопления определенной суммы к выплате, от оборота выданных посылок и т.д.
Если финансовые условия будут определяться лишь партнером, то ”Связному" станет труднее использовать поток денежной выручки для собственной операционной деятельности. Возможно, в какой-то момент придется искать взаймы для полноценной работы непрофильного направления, что приведет к дополнительным издержкам для всей группы “Связного".
Вариантом решения может быть разработка партнерского соглашения с возможностью всегда получать оплату за выданные посылки, как обязательная опция для “Связного". В крайнем случае заключать индивидуальные соглашения с партнерами о возможности использовать выручку для кассовых разрывов салонов “Связного” или необходимой операционной деятельности ради взаимной выгоды (например, почасовая оплата самозанятых специалистов для работы в “час пик").
- Мотивация менеджмента непрофильного направления
”Связному" будет сложно достичь ожидаемого результата без существенных усилий, особенно в части опытных и мотивированных управленцев направления фулфилмент-оператора.
“Само по себе", на одной лишь инфраструктуре “Связного” и органического роста сегмента, далеко не продвинешься. Ecommerce в “фоновом режиме" не подарит 1% рынка выдачи посылок.
Для того, чтобы непрофильный бизнес изначально был в необходимом тонусе, “Связному" можно выделить направление в отдельное бизнес-подразделение компании, развивать “зонтичный” бренд, ассоциируемый с айдентикой “Связного". Собрать активную команду, способную решать самостоятельно ситуационные вопросы, без затяжных согласовании. При этом управленцы и весь менеджмент должны получить мощную мотивацию для достижения целей и, что не менее важно, быть готовыми нести ответственность за свои решения. Времени на эксперименты без результата нет, поэтому в нынешних условиях такая команда - редкость особенно для запуска с нуля.
Этим профессионалам потребуется разработать и внедрить краткосрочную стратегию (на период 6-8 месяцев) с учетом всех потенциальных угроз и возможностей. Далее, продумать долгосрочную стратегию, включающую систему индивидуального сотрудничества с партнёрами, систему мониторинга ключевых конкурентов (включая из кросс- сегментов), дорожную карту разработки собственных программных решений (в том числе, с элементами искусственного интеллекта) для будущего укрепления рыночной позиции. И, разумеется, руководство “Связного" должно найти достойную мотивацию для команды непрофильного направления.